Os desafios organizacionais na formação dos futuros líderes

Por Estadão · Categoria: Geral · 27/10/2026

Há duas gerações às quais o presente e o futuro de nosso país e de nossas empresas estão sendo entregues em uma bandeja de prata: os millennials e a geração Z. A primeira, também conhecida como geração Y, é formada por aqueles que, em 2026, têm entre 30 e 45 anos de idade. Trata-se da geração nascida entre 1981 e 1996 e que hoje ocupa grande parte dos espaços de influência e decisão nas organizações. Já a segunda é formada por jovens que atualmente têm entre 14 e 29 anos, nascidos aproximadamente entre 1997 e 2012. Embora sejam classificações baseadas em faixas etárias, o que assume várias premissas e simplificações, algumas das características que marcam essas gerações ajudam a entender transformações relevantes no mundo do trabalho e na forma como as pessoas constroem suas carreiras. Os millennials ocupam grande porção das posições de gestão, coordenando equipes, conduzindo projetos, respondendo por resultados e participando diretamente da formação daqueles que poderão sucedê-los no futuro. Foram, em grande medida, educados sob a crença de que deveriam escolher uma profissão pela qual fossem apaixonados para, assim, não fazer do trabalho um fardo. Também aprenderam que dedicação, iniciativa e disposição para assumir responsabilidades são atributos essenciais para conquistar reconhecimento, crescimento profissional e ascensão na carreira. Entretanto, o mundo do trabalho vem sofrendo mudanças. A geração Z chega às organizações em um contexto bastante diferente daquele que marcou os primeiros anos da trajetória profissional dos millennials. A expansão das tecnologias digitais, a aceleração das transformações sociais, as novas modalidades de trabalho e a crescente valorização do bem-estar contribuíram para modificar significativamente as expectativas em relação à carreira. Por sua vez, os próprios millennials também vêm revendo suas prioridades, questionando modelos tradicionais de trabalho e reconsiderando o espaço que a profissão ocupa em suas vidas, e os dados ajudam a compreender esse movimento. A pesquisa Gen Z and Millennial Survey 2026, realizada pela Deloitte com 22.595 participantes de 44 países, revela um contraste marcante. Embora 69% dos integrantes da geração Z e 74% dos millennials no Brasil afirmem ter interesse em assumir posições de liderança em algum momento de suas carreiras, apenas 6% e 8%, respectivamente, apontam a liderança como sua principal prioridade profissional atualmente. Em outras palavras, esses números mostram que o desejo de liderar permanece vivo, mas deixou de ocupar uma posição central nas aspirações da ampla maioria desses profissionais. O mais provável é que não estejamos diante de pessoas menos ambiciosas, mas de profissionais que passaram a questionar o preço que precisam pagar para alcançar determinadas posições. E há razões legítimas para isso. Durante muito tempo, naturalizamos modelos de gestão sustentados pela sobrecarga, pela disponibilidade permanente e pela responsabilização individual por problemas que, muitas vezes, são estruturais. Em determinadas organizações, liderar tornou-se sinônimo de absorver conflitos, responder por tudo e encontrar soluções mesmo quando faltam recursos ou condições adequadas para agir. O relatório State of the Global Workplace: 2026 Report, da Gallup, reforça esse alerta ao identificar que, em escala global, o engajamento dos gestores foi de apenas 22% em 2025. O resultado é particularmente preocupante porque revela sinais de desgaste justamente entre aqueles que deveriam mobilizar, desenvolver e inspirar suas equipes. Vale enfatizar que, ano após ano, esse engajamento vem caindo nessa pesquisa. Se os profissionais que já ocupam cargos de liderança demonstram sinais evidentes de esgotamento, por que deveríamos nos surpreender quando outros hesitam em seguir o mesmo caminho? Reconhecer os excessos dos modelos tradicionais de gestão, entretanto, não significa abrir mão da responsabilidade profissional, uma distinção importante que precisa ser destacada. Existe uma diferença significativa entre recusar a sobrecarga e se recusar a colaborar, entre compreender as próprias atribuições e negligenciar problemas que exigem soluções compartilhadas. Não devemos romantizar a dedicação irrestrita, mas tampouco devemos normalizar a ausência de iniciativa. É perfeitamente possível manter uma vida equilibrada, conciliando as exigências da função de líder ou executivo com o exercício responsável dos papéis de pai, mãe, cônjuge e cidadão. O segredo parece estar na capacidade de compartimentalizar, com lucidez e disciplina, cada uma dessas dimensões da existência. A valorização do equilíbrio entre trabalho e vida pessoal representa, sem dúvida, um avanço importante. Liderar não deve significar viver permanentemente sobrecarregado, administrar conflitos incessantes ou sacrificar a própria qualidade de vida. No entanto, a liderança continua exigindo a capacidade de tomar decisões difíceis, administrar tensões, mobilizar pessoas e responder por resultados. Iniciativa, autonomia e comprometimento permanecem competências essenciais para qualquer organização, mas a formação de sucessores não depende apenas da disposição daqueles que estão chegando. Depende também da capacidade de quem já lidera para compartilhar conhecimento, desenvolver pessoas, delegar responsabilidades e criar condições para que outros desejem ocupar esses espaços. Isso exige uma revisão de discursos que sustentaram determinadas culturas organizacionais durante décadas. Expressões como “somos uma família”, “estamos no mesmo barco” ou “é preciso vestir a camisa” já não produzem necessariamente o mesmo efeito que produziam no passado. Mas é igualmente importante reconhecer que nenhuma carreira é construída exclusivamente a partir de interesses ou vontades pessoais. O verdadeiro desafio consiste em equilibrar essas duas perspectivas. Precisamos de organizações capazes de respeitar limites, oferecer condições adequadas de trabalho e tornar os cargos de liderança novamente desejáveis. Mas também precisamos de profissionais que compreendam que compromisso, iniciativa e responsabilidade não são valores ultrapassados, nem atributos exclusivos desta ou daquela geração. Talvez o futuro da liderança dependa de desenvolvermos o discernimento necessário para crescer profissionalmente sem sacrificar aquilo que nos torna humanos: a saúde, o descanso, as boas relações e os deveres familiares e sociais. A vida é uma bênção singular e única, desequilibrá-la significa contrariar os próprios princípios da natureza, que sempre se inclinam à preservação, à ordem e à harmonia.